此文章来自于F100技术领袖闭门交流期间对我的专访。
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@2015-03-26
技术高手≠技术领袖
- 主持人：什么是技术领袖？
怎么说呢，你首先得说你希望技术领袖起到什么样的作用。一个技术领袖不但要有他的技术特点，或者他所面临的技术领袖的方向、他的人格魅力，也包括他的行事作风等等，还包括你期望这个技术领袖在这样的一个领域，和这样的一个背景下，他能做到什么、能带来什么、能给周边产生的影响，和影响的大小是什么。
如果没有这种预期，纯粹讲一个技术领袖，你就把他命定成了像技术高手这样的角色，其实我觉得不合适。技术领袖一定有他在这个领袖角色上起到的表率作用，起到的领军作用，起到在某一个方向上对这个方向的指导、引领甚至于定义一个领域的作用。有些时候我甚至认为，一个比较好的技术领袖，应该做到的事情是人家想到这个领域，就认为跟这个人是有关系的。比如说想到了支付，就应该跟什么领域、跟什么人有关系，那这个人就应该是那样的一个技术领袖角色，因为他代表了这个东西。比如说讲到了大数据，讲到了存储，讲到了我们说的其它的任何行业方面，比如说谈到了金融这样的领域，你就想到了这样的一个人，他自然而然就是一个领袖人物。当然他还缺乏一些领袖的职能和作用，那是另外一回事，他已经产生了这样的领袖的能力。
技术领袖的价值=视野+判断
我记得我跟高焕堂老师曾经聊过这样的一个话题。高焕堂老师说，在一支军队里面，有好几种人，第一种人就是像在一个小部队中前面领头的那个人物，他可能是一个排头兵，也可能是一个排长、连长，就是这样的人。这样的人算不算是我们说的技术领袖、领军人物呢？不见得，他可能真的是这个里面最优秀的那个人，最好的那个人，可能是打仗最勇猛的那个人，可能是带这个团队带得最好的那个人，但是他不见得是技术领袖的角色。
其实他可能都不在这个技术队伍里面。那个技术领袖可能正远远地跑到前面，找到一棵树爬到树顶上往前观察；告诉大家那边是河，那边是海，那边有敌人；然后跳下来，再带领大家说我们往这儿走和往那儿走。
接下来的问题在于这群人到底相不相信他，如果不相信他，或者如果相信他，在这里面技术领军人物所起到的作用就不一样。如果存在了相信和不相信的问题，我们就来看到底是什么样子：如果这个人是一个侦察兵——我们命定他的角色就是侦察兵，那么他就只带来一个信息，说那里有A、那里有B、那里有C……他带来了一些信息，这些信息并不做任何的判断，这个是侦察兵所带来的信息。这个人算不上领军人物。问题是这个人跑回来告诉大家说，我们向那个地方前进和我们向那个地方前进，他能告诉你一堆的理由，能告诉你我刚才看到的信息是什么，我从这些信息中推演出来的结果是什么……然后再来告诉大家说：yes，我们该往哪个方向走。
接下来我们看看这支队伍到底对这个领军人物产生了什么依赖？
第一是对他所看到的信息产生了依赖，第二是对他的判断有了依赖。其实领军人物在整个团队里面所带来的东西就是这两种东西，第一是他的视野，第二是他的判断，除此之外，别的都无所谓。
技术态度=完成
- 主持人：如何理解“技术态度”？
做技术都应该有一个对自己职业，或者自己这个角色的态度。但是我们人们往往会把这个东西混杂了，有可能你把对人的个人情绪，比如他的生活态度，或者他对别的人的态度，甚至包括他比如说吃饭穿衣的这种态度，生活品位之类的东西，都放到这个态度里面去。因此，我觉得态度很多的情况下是依赖于一个背景的，就是“你怎么讨论这个人”。
但是你问我的问题是“这个角色的态度”，这就比较麻烦。就像在我看您或者看别人的时候，可能都会有一个“对这个人所表现出来的态度或者状态”的一个感受。但是如果你问一个角色——如果是一个技术角色的技术的态度，我认为只有一点是我非常非常关注的，就是“完成”。什么事情做完，不要半途而废，这个是我最坚持的一个技术的态度。无论如何，这件事把它做完，你从一开始定义要做这件事的时候，就决定要把它做完。哪怕最终的结果是失败，是放弃，你也得告诉自己说，这件事是做完了的；不管这个结果是什么，我不讨论结果的好和坏，我只讨论它的完成状态。（假如）有一天你会告诉老板，说，“对不起老板，这事我们真的做不下去了”。——那么，你真的为你做完了这件事情负责任了没有？你说“我们做不下去了”——这是一个结果，这是一个完成的状态——如果你真的为你说这句话负责任了，那么我也认为你做的是对的。
当然，不一定是说要把它真的终结掉，要达到我们原始拟定目标的状态。不是。你怎么认为它是一个done的状态？你一定要找出足够的理由来证明我已经尽心竭力地把它做到了一个完成的状态。这件事情如果没有，没有这种状态、没有这种工作的背景和心态的话，我觉得那技术角色也就没什么特定的价值了——因为你不可依赖。对整个的产品、公司、业务来讲，对你的依赖最终就是要你有一个结果。其实没有别的，你给我一个结果，或者你发言的时候告诉我这个结果是什么，这个结果你努力地去做了，带领大家去追求了，去把它完成了，做到了一个“完成的状态”交付给大家了，大家都会满意，都会放心。
至于这个done的结果的好和坏是一个质量的判断，不是对这件事的态度的判断。
Wiision帮我打开一扇门
- 主持人：“微尚”俱乐部应该给技术领袖带来什么样的价值？
看别人是怎么做的。
其实每一个人眼界都很有限，生活在自己的圈子里面，生活在周边的一群人的圈子里面，缺乏沟通、交流，有自己的主见——年龄越大主见越强，成见越多。放开了这所有的东西，去看看别人是怎么做的，不评价好坏，不评价别人的对和错，只是看一看，可能都是非常大的收益。
人们往往在工作的状态里面会做的事情就是“判断”——判断的越多，判断的越快……人们越来越习惯于这种判断，而不去思考：你最后做出这个判断之前的那些依据是什么？那些依据是你的历史，是你历史中的所有的对和错。所有的这些东西是——我们有些人把它叫做经验，尽管不完全，但它的确包含了这些东西。
如果我们把这些东西判断的目的性——自己的目的——都摘掉，我们只是看看别人，你就会发现有非常非常多的不同。就像说技术领袖这一件事一样，我们会看到不同风格的技术领袖、不同的做法、不同的别人的判断和别人作事的那些方式方法，又或者说别人围绕这一切的思考。我们在此基础上不加以任何判断，不要以任何的判断形式去吸收它，然后最终形成自己新的思考。
有人会问问题：“你不判断它的好坏，你无法去决策它，最终会是怎么样？”答案会是：原本在这样的一个层面上思考问题的时候，是没有好坏的，只有适应和不适应。你有一天碰到了相应的问题，碰到了相应的领域，碰到了相应的场景，那样的方法可能就是最适应的。你只需要提前知道有那样的方法就行了，你可能知道在那样的方法和那样的背景下面有那样的思考模式，你很容易就跑到那边去了，这是一个眼界的问题。
就像刚才问过那个问题一样，就是两件事情：第一件是我们得相信技术领导者的眼界，第二件我们得相信技术领导者的判断。其实大家都在这里聚在一起，目的是为了扩大大家的眼界，至于判断能力还在领导者个人，还在你最终做判断的那一刹那。
其它：
- 微尚(Wiision)技术管理学院，是全球范围第一家面向高层技术管理人员继续教育的学术机构。
- F100技术领袖闭门交流，即 Fast100 席快速成长的技术团队带头人的新型社区，面向中概股或即将上市的科技型公司的技术副总裁、首席技术官、技术总监、技术委员会主席、技术管理学院院长等。
